5대 금융지주 외관 / 사진 제공=각 사
은행권 '영업점 협업제도'가 도입 초기 기대와 달리 제대로 정착하지 못하고 있는 것으로 나타났다.
 공동성과에 대한 개별평가에 한계가 있고 이중적 보고 체계 등 비효율성 때문이다.
비대면 거래 확대로 협업 필요성이 감소한 것도 주된 원인으로 지목된다.

다만 협업제가 합리적 비용관리 측면에서 효과를 볼 수 있고 지점 축소에 대한 사회적 비판에 대응할 수 있어 협업제도에 관한 개선이 필요하다는 분석이 제기됐다.

20일 금융권에 따르면 은행의 영업점 영업점 협업제도를 활성화 해야한다는 목소리가 나온다.
 이 제도는 '허브 앤 스포크' 모형의 일종으로, 거점 영업점에서 종합금융 서비스를 제공하고 인근 영업점에서는 단순 업무를 처리하며 각각 특화된 기능을 수행하는 시스템을 말한다.

글로벌 은행들이 경쟁 심화와 디지털전환 과정에서 생산성 향상과 비용 효율화를 도모하기 위해 도입했던 모델이다.
 미국 뱅크오브아메리카(BOA)는 오프라인 영업점을 30% 이상 축소하면서도 허브 앤 스포크 전략으로 고객 만족도를 높였다.

반면 국내에서는 2016년부터 신한은행의 '커뮤니티 제도', KB국민은행의 'PG 제도', 우리은행의 'VG 제도', 하나은행의 '컬래버 제도' 등 유사한 시스템이 도입됐지만 제도는 기대만큼 정착되지 못했다.
 △공동 성과에 대한 개별 평가의 한계 △이중적 보고 체계의 비효율성 △비대면 거래 확대로 인한 협업 필요성 감소 등이 이유로 꼽힌다.

그룹 공동 평가 방식은 협력을 촉진할 수 있지만, 인근 영업점의 부진이 소속 그룹 전체의 실적 저하로 이어져 '무임승차' 문제를 야기하고 업무 의욕을 감소시켰다.
 
이와 함께 임직원들은 기존 영업점 외에 그룹 관리·감독이 추가되면서 이중 보고 체계와 회의 증가로 인한 업무 부담을 겪은 것으로 나타났다.
 
이밖에 그룹장의 모호한 역할과 권한도 혼란을 가중시켰다.
 코로나19 사태 이후 비대면 거래가 크게 확대되면서 영업점 간 협업의 필요성이 줄어든 것도 큰 영향을 미쳤다.

이런 가운데 국내 은행들이 비용을 낮추고 지점 축소에 대한 사회적 비판에 대응할 수 있어, 영업점 협업제도를 활성화하기 위한 노력이 필요하다는 제언이 제기된다.

김우진 한국금융연구원 선임연구위원은 "영업점 협업제도를 활용해 고객 편의성을 높이고 인적자원의 효율적 운영을 위해서는 영업점 핵심성과 지표 조정 및 인사관리 시스템 고도화 등 은행 인프라의 전반적 개선이 필요하다"고 말했다.

저수익 영업점을 즉각 폐쇄하기보다 인근 점포와의 연계성 강화, 역할 재조정, 조직축소(다운사이징) 등으로 비용을 통제하고 동시에 고객 서비스를 유지함으로써 사회적 비판을 최소화할 수 있다는 것이다.

또 지점 간 연계를 바탕으로 효율성을 높일 수 있고 개별 영업점이 갖기 어려운 기업금융·자산관리(WM) 등 전문역량을 공유할 수 있고, 휴가·연수 등으로 결원이 발생하는 영업점에서 상호 인력지원으로 고객의 불편을 낮출 수 있는 장점도 있다.

김 위원은 "국내은행은 성장성이 당분간 정체될 가능성이 높아 이익중심 경영 패러다임으로 전환이 필요한 시점에서 영업점 협업제도는 합리적 비용관리를 위한 대안이 될 수 있다"며 "중장기적으로 협업제도가 체계화될 수 있도록 관련 시스템을 선진적으로 구축해야 한다"고 말했다.